尊重的内涵和平等的内涵 要国外的
普洱茶的品牌内涵分析及市场突围的十大问题（之一）
品牌一词来源于英文单词brand和trademark，来指中世纪在马牛羊身上的烙印，用以区分不同的饲养者；到了今天，品牌一词成了我们生活中最重要的关键词之一，
之一、茶类概念与产品品牌
普洱茶名遍天下，出的是一个茶类的名；极少数有计划经济和国营企业的历史背景的厂家，在那个特定的年代，毫无竞争地成就了一两个品牌，在今天又成为大量假冒者的对象，甚至成了普洱茶通货，产品个性在消费者脑中非常淡漠。新注册品牌倒是很多，五花八门林林种种。到目前在工商部门注册的生产普洱茶的大小厂家2000余，在商标部门注册更多，除了一些在业界稍有影响外，在广大的普通终端消费者那里没什么品牌印象。
毫无疑问，普洱茶无论有些什么这样那样的特点，但可以肯定的是它在今天成了一种文化时尚，我们整个产业的运作营销比起其他时尚行业，但就品牌营销来说其差距是不言而喻的，我们现在多如牛毛的普洱茶品牌沾的是大气候大环境的光。“老天下大雨，人人沾潮气”——我们无法列举哪一个厂家在品牌营销当中能具备明显的的现代特色，所以说“有茶类，无品牌”是普洱茶品牌的第一问题；所以有人云南茶叶是：“一流的产品、二流的营销，三流的价格”，这个表述有道理，但是还太谦虚，实事求的说法应该是：“超流资源，一流原料，二流产品，三流营销，四流价格――都因为品牌五流；这五个普洱茶流派，都是因为我们的思想不太愿意与现代合流。
正因为如此，2005年中国茶界最有影响的“马帮进京”事件，大大吸引了全国人民的眼球，很好；可是，普洱茶的品牌内涵仍没得到展示；所以第二步，应该是吸引全国人民的脑盯租喊子，这不是单单有个茶类就够的。
保罗造鞋，如何迎接中国绞杀战？
一个企业的品牌转型需要做好什么？一个洋品牌在中国本土跨入一个新的品牌领域应该分析什么？在空中与地面的双重绞杀中，企业的定位策略又应该如何制定？新品牌的打造又如何才能借势原有品牌？
就本土而言，中国已经有越来越多的品牌开始大踏步迈向国外，并不断研究当地市场以争取融入到国外的消费文化当中去。同样，早期由国外进入中国的许多全球知名品牌，在中国市场的本土化运做上也早已是轻车熟路。
宝洁公司于1988年在广州创建，目前在中国市场已经拥有飘柔、海飞丝、潘婷、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍、舒肤佳等多个家喻户晓的品牌，可以说，宝洁是在多品牌运做方面做的非常成功的老大哥；而雀巢的品牌策略却是在一个母品牌之下的横向与纵向延伸，雀巢早期生产以牛奶为基础的婴儿食品为主，而目前却是全球最大的速溶咖型伏啡、巧克力和糖果、奶产品及婴儿营养品和矿泉水生产商；是世界领先的冰淇淋及其他许多食品和饮品生产商之一。
无论是多品牌战略还是单品牌延伸战略，在企业品牌发展的历程中都有着重要的意义，企业做大做强之后都会面临这样的问题，以老派绅士自居的英国人，在英国的知名品牌保罗的在华变迁上，有着迥异于宝洁、雀巢的道路，从高尔夫球场上的皇家休闲到皮具的打造，最后落脚在皮鞋这两个字上，一个洋品牌的变迁能够给国内企业带来什么启示？
从农夫山泉的水到妈妈牌的牛肉棒，到龟鳖丸，再到艾滋病疫苗的研发……养生堂的道路有着太多保罗的痕迹，而娃哈哈从水到服装、到日化产品的转变也有着这些企业的痕迹……一个品牌的跨越需要超越什么？又如何才能完成新老品牌内涵的扬弃？保罗的曲折也许能说明一些东西。
在十九世纪后期，当时英国皇室的马球运动处于蓬勃发展时期，球服的款式及功能成为当时皇室贵族成员之间的攀比物及身份的象征。身为皇室设计师的meisdo为皇室贵族设计出第一专业的马球服，深受英国皇室贵族的厚爱。
之后的十几年，meisdo通过不断创新，突破传统的创作将他的设计天赋发挥的淋漓尽致，并于1905年创立出英国保罗品牌－polomeisdo，并一直为贵族所宠爱。为了使品牌走向世界，保罗家族1945年于伦敦、罗马等地开办了专卖店，从而在全欧洲掀起了一阵polomeisdo狂潮。
发展至今，英国保罗已经备受英国、美国及东南亚地区中高阶层消费者的推崇，目前在中国市场也逐步得到了部分消费者的支持和认可。英国保罗品牌旗下从高尔夫系列、到服饰、皮具甚至鞋业等产业的发展过程受到品牌建设者的高度关注。
保罗凯野造鞋首战失利
虽然，制鞋行业再全球范围属劳动力密集型传统行业，但在中国，它却是最有竞争力的产业之一。从上世纪90年代始，我国制鞋产业迅速成长、壮大。目前，我国已经成为世界头号制鞋大国，鞋类产品的产量和出口量已稳居世界之首。
从消费数量和市场容量上看，近几年中国每年消费鞋类近20亿双，已超过美国的16亿双，居世界首位，且还将进一步扩大，并有档次不断提高的趋势。随着国内经济的发展，我国鞋类产品消费趋势在呈逐步增长趋势同时；在制鞋产业中，随着出口份额的逐年递增，内销市场中高档产品的市场分额也在水涨船高。
正是看中这个良好的市场机遇和不断增长的发展趋势，英国保罗结合自身在皮具方面的一些优势资源，开始将目标瞄准了这个巨大的皮鞋市场，并开始了漫长的品牌转折之路。英国保罗在中国发展的近十年时间，主要是以高尔夫系列产品、服饰系列产品以及皮具系列当中箱包类产品为主，并拥有一支覆盖全国大中城市的销售网络渠道。保罗销售人员告诉记者，从2003年开始，英国保罗开始正式进军皮鞋行业，在最初的半年时间里，英国保罗以极高的热情、投入了巨大的资金和人力开始进行皮鞋新产品的开发设计及生产，并在最短的时间里利用现有的皮具销售网络渠道及时把货铺到了终端市场，但遗憾的是，市场并不仅仅相信热情。
此后的一年多时间里，在皮鞋市场的保罗，其业绩表现不仅没有象预期的那样好，反而有萎缩的迹象，消费者对这个源于英国的皇家品牌并不买帐，一些英国保罗在国内的专卖店也不得不将皮鞋系列产品挪放到毫不起眼的小角落。尽管英国保罗在中国有着一定的市场运做经验，并在高尔夫系列、服饰和皮具方面的品牌知名度和认可度获得了市场认可。但消费者对这个源于英国的保罗皮鞋却找不到感觉，这个皇家品牌在向鞋类延伸的战略目标道路上遭遇了意想不到的两难境地，是进？还是退？
保罗造鞋败因
2005年初，英国保罗正式委任了新一代保罗鞋事业的掌门人李建聪。俗话说，新官上任三把火，李上任后，一方面在皮鞋的细节质量上做了改进与提高并增强了新款开发上力量，另一方面在企业管理和市场推广方面下了足够的工夫，这第三把火就是为了对鞋类品牌的重新定位而迅速导入了一家本土专业顾问公司作为战略合作伙伴，由此拉开了保罗造鞋的第二波。
就国内市场，李建聪在着力打造内功的同时，对市场的认知也重点强化其本土意识。“从目前来看，我国鞋类产品目前的市场现状主要有以下几个特点：一是我国鞋类产品的整体发展形式趋好，但外销产品的利润将逐渐降低，国内市场的竞争将日益加剧；其次，我国鞋类产业虽已经初具规模，但规模化的背后则是市场竞争秩序混乱，产品质量和生产企业势力参差不齐；最后，在外堵内压下，行业洗牌在即，制鞋产业已经进入品牌营销时代；中国入世有利于大量国外高档品牌的进入以及其与国内大型企业联合生产的合资品牌的壮大，而这必将加速行业洗牌进程，品牌的作用也将日益突显。有鉴于此，再回答保罗这个皇家品牌在中国的滑铁卢，也就言之有物：
英国保罗确实是有一定的知名度，但这主要表现在高尔夫系列产品上，鞋类产品的消费环境与高尔夫类别的奢侈品消费格局是有着很大差别的，选择奢侈品和选择大众消费品的人群特征也是不同的，过高的估计鞋业的市场增长势头，忽略鞋类产品消费者的消费心理和消费特征是导致保罗品牌延伸不顺畅结果的主要原因；其次，保罗在处理延伸品牌与母品牌之间的关系时不到位，比如，英国保罗整体品牌对外的推广信息是－英国保罗，尽显品牌尊贵，而保罗在皮鞋推广的定位仍然是”尽显品牌尊贵”，这种品牌推广尽管保持了延续一致的品牌风格，但这个品牌推广定位是非常泛化的，并没有突出保罗在皮鞋方面的差异化的风格，因此，皮鞋品牌的推广定位不够精准也就称为一个主要层面的原因。” 差异化生存是保罗的出路
既然决定了把保罗两个字放在皮鞋上，也已经意识到了对市场了解的必要性，如何选择参照物，如何行动就成为关键。要进入这个刺刀见红的市场，相关的竞争格局也就成为必修课程。作为保罗的顾问公司，广州智田公司的李晓峰总经理分析，从目前来看，首先，我们必须承认竞争状况的激烈和品牌时代的到来，既然要做鞋，那就要研究目前市场上各个鞋类产品竞争品牌的现状以及找准自己的位置：我们先来看看一线阵营：梦特娇、鳄鱼还有金利来：
法国巴黎梦特娇公司是成立于1880年的老牌跨国公司，拥有上百亿美元资产，被誉为“法国悠久的历史见证"。并在过去的几年里在全球、特别是亚洲和中国市场得到了长足的发展。梦特娇皮鞋秉承了一贯高贵、典雅、舒适的格调，舒展出一份从容与淡定，强调其为体面的诠释。梦特娇系列产品将价格定在中、高档价位；它的目标消费群是成熟稳重，事业小有成就的中产阶级；产品诉求点为尊贵与品质；市场特点是集团品牌下各领域资源共享的典范。
70年前，享有“鳄鱼”美誉的著名网球运动员何内拉科斯特先生创办的（法国）拉科斯特衬衫股份有限公司，其设计和销售的左胸部带有鳄鱼图形标志的编织类衬衫迅速闻名于世。经过多年的发展，鳄鱼的商品类别也从单一的网球和高尔夫球类运动衣扩展到鞋类、皮带、香水等。其目标消费群为成功自信的男士；产品诉求点则为——身份的象征；广告口号——鳄鱼牌皮鞋,令足下生辉。
至于曾宪梓的金利来集团，经过十余年的不断革新，已成功在国内树立起“金利来”的金字招牌。其中皮鞋领域，金利来一直沿袭特许经营的渠道模式，注重设计与工艺。强调质料与设计相配合，时尚与品位相融合的特点，如今已成为有品位男士的信心标志；它的产品价格分为：中、高档价格定位；目标消费群为成功、成熟的男士，以及年轻进取、崇尚个性的新白领阶层；产品诉求点强调品位。从一线阵营中的几个品牌来看，无论是从知名度上还是从美誉度上都高过英国保罗这个品牌，在皮鞋市场上，这些品牌也占据了高端市场一半以上的份额。
了解了对手之后，作为一个具有成熟品牌运作经验的企业，如何从丛林中突围，并获得差异化生存的机会就是一个企业根本的谋生之道！
保罗是一线产品，还是二线产品？
除一线品牌鳄鱼、金利来等企业平台外，从2002年开始，从浙江、晋江等区域异军突起的国内造鞋企业，利用规模优势迅速的实现了从制造工厂到品牌公司的转变，并由此成为中国鞋业市场的二线军团。空降而来的英国保罗，除了空战中有一线品牌绞杀外，在陆地，也面临着森达、红蜻蜓、康奈等二线品牌的狙击战。
如何才能平安落地，并在狙击中求生就成为保罗翻身的关键。而由于二线品牌本土优势在某种程度上甚至高于一线品牌，所以，如何看到这些企业，将决定保罗的可持续竞争力的能否延伸。
对二线品牌军团，李晓峰总经理分析，我们首先从江苏森达来看，这个企业成立于1977年。20年后，森达成为中国皮鞋行业第一个驰名商标；从品牌内涵分析，森达皮鞋注重东方传统文化与西方制鞋艺术相结合，追求美观舒适、时尚新潮，讲求质量，并不断从西方引进先进生产技术和管理经验，是目前中国制鞋产业的领导品牌之一；而其产品系列更是覆盖了高、中、低档不同的消费层；目标消费群集中在 25—35岁左右的中等收入的城市人群；并始终强调其产品舒适的理念；通过标准的，稳定的，高质量的产品产品策略，该企业甚至已经迈出了亚洲。
至于红蜻蜓产品，则主要定为在中、低档价格；圈定 25—40岁左右的目标消费群，这个阶层对生活和工作充满热情，所以企业着力诉求人文关怀，强调情感感应；在品牌打造上，利用专营店；借助媒体——温州电视台合办《红蜻蜓之旅》栏目，打开知名度同时，利用“红蜻蜓奖学金”、“红蜻蜓明星足球赛”等动作获得市场的尊重，“红蜻蜓”文化品牌和“绿草地”营销渠道称为红蜻蜓成功的主要保障。
固定资产达4亿多元的康奈，年生产规模已达700多万双，去年，康奈主动出击，与英国全球鞋类认证机构SATRA合作，主动尝试参与国际贸易规则制定，破除技术壁垒，此举在帮助企业夯实外贸基础的同时，也奠定了在业界的地位。而中、高档的价格定位；30—45岁左右的企业中高层或私营业者为主的目标消费群； 强调做工和品质的产品诉求都让舒适源自细节的康奈脱颖而出。
从市场来看，二线品牌在中国本土市场发展速度惊人，而且在网络渠道和终端上占有明显的优势，动辄几千家的专卖店和长期的广告宣传推广，再加上促销活动的配合支持，使中端品牌皮鞋在市场份额处于偏高地位。这一市场现实为保罗在中国的定位出了一个难题。
保罗的定位策略如何制定？
通过对市场进行全面的分析之后，作为企业的本土顾问，广州智田应该如何制定其策略？曾服务过美国箭牌、特百惠等全球500强知名品牌，以及红蜻蜓、日泰等本土企业李晓峰，在记者的采访中，就保罗的定位作了具体阐述。
在定位策略中，我们首先要明确这个产品是要卖给谁？也就是是要找准消费群体，英国保罗品牌源于英国的皇室贵族，这本身就带有贵族血统，外在形象给人的感觉就已经是一个比较高端的品牌形象，那么消费者多数是具有一定消费能力的社会中高阶层，年龄层次应该是在28—45岁左右；因为保罗现在的鞋类产品主要是以男鞋主，所以目标消费者也是以男性为主，消费者的职业应该定位在企事业的管理层及中高级知识分子，这部分消费群体的性格特征是比较能接受、和适应有着国外文化血统却又是新生的品牌；从生活形态上看，这部分人讲究生活素质，有自己的人生规划；从消费特点分析，这部分群体比较注重品牌的个性和主张，品牌忠诚度也较高，并且希望自己所购买的产品能够物超所值。有了这些认识，我们就针对目标群体来制订英国保罗皮鞋的品牌定位：POLOMESIDO的形象是稳重成熟、有一定西方文化内涵和品位、且国际化的形象； POLOMESIDO的个性已经被提炼为内敛、不断的追求和自我创新；POLOMESIDO的品牌内涵被概括为：尊贵、舒适、时尚和高雅的象征； POLOMESIDO的价值则浓缩为：讲究品质，品位和更高追求感受的物质和精神双层价值；作为一个顾问公司，任何一个客户站在你的面前，你必须从上述几个把这个企业概念化，数据化，才能有一个清晰的顾问策略。
保罗，在一和二之间的1.5策略
既然厘清了竞争格局，并明晰了本身的优劣，如何定位就呼之欲出。李晓峰表示，根据英国保罗在皮鞋领域的初级发展地位，和本身品牌的内涵分析，英国保罗的品牌定位只可以是以一个追随者的身份出现，也就是介于第一和第二阵营之间的位置。
这个位置虽然在一线品牌之下，但却在二线品牌之上，因为进攻高端市场不仅需要投入巨大的资金，更是存在较大的市场风险，很容易全军覆没，把保罗皮鞋放在这个位置有两点好处，一是避免了与一线阵营有超强影响力的强势品牌形成正面交锋，二是可以降低自身在皮鞋品牌推广方面的风险。
既然确定了1.5策略，具体的市场措施也就可以水到渠成，李晓峰表示，在定位好保罗皮鞋的目标群体后，针对这些，再加上顾问公司给保罗皮鞋的品牌定位，我们调整了有着强大影响力的价格杠杆，在定价策略上，我们将保罗皮鞋的终端销售价格分为三大块：
第一块，800元价位以上的，这部分鞋是广告的主推产品，用以展示品牌尊贵高雅的内涵和形象，强化POLO MESIDO英国皇家贵族血统的历史背景；第二块，300-800元的，这部分产品实际上是终端市场主推产品，根据我们对市场的调研 ,如果一旦形成了一个高端的皮鞋品牌形象，但实际的产品价位却并不高，这在消费者购买的时候就会产生一种物超所值的感受，从而会无形当中提高购买力；第三块，300元以下的产品，作为促销活动中的主推产品；用以吸引更多的目标消费者到达销售点；
从目前来看，英国保罗皮鞋的市场反应，符合了保罗与智田合作制定了的市场策略。
本土顾问如何服务外企？
改革开放的28多年，也是西方管理思想完全灌输中国的28年，总体上，中国企业接受国外的顾问机构服务似乎已成为天经地义，所以，本土企业一旦服务外企，反而显得有些突兀与措手不及。因此，广州智田与英国保罗的合作也就更吸引了记者的注意。作为一家外资企业，英国保罗与本土的顾问合作到底会走过哪些步骤呢？
这个合作，基本上可以划分为五个阶段，李晓峰解释：
第一阶段：双方沟通交流阶段，初期产品通过一年多的推动，并没有什么大的进展，问题主要出在哪里？是产品品质的问题？是品牌定位的问题？是营销的问题？是管理的问题？还是推广策略的问题？达成一种共识，确定大的方向应该如何走？
第二阶段：市场调研阶段，为什么要进行市场调研？我们不能只听客户的说法，我们应该全面了解市场，所以我们一定要进行实地的考察，除了对企业本身进行沟通了解，还要对消费者、网络渠道、专卖店、经销商等等环节进行多方位的调研，不仅如此，还要做swot分析、竞品分析；
第三阶段：策略形成阶段，有了前期的调研数据和理论分析基础，才开始根据自身的品牌特点制订针对性强的具有战略意义的策略方案，整个策略方案中包括了六大部分：市场态势洞察、品牌发展构想、品牌定位、分销渠道建设、广告推广策略及方案实施细则。
第四阶段：方案实施阶段，按照方案的指导，根据市场的具体情况进行实施，再进行细节的调整；
第五阶段：效果评估阶段，对每一阶段的方案实施做总结，做好效果评估工作。
当然，具体的执行还要求顾问选择好突破口，智田就选择了保罗的一款商务休闲鞋作为突破，商务休闲鞋目前在市场上款式比较丰富，但是品质参差不齐，而且价格悬殊比较大，还没有一个强有力的品牌占据主导地位，通过调查了解，消费者对购买商务休闲鞋的希望首先是舒适时尚，其次是能够彰显身份，再次就是品质保障价格适中，结合消费者的购买时所注重的因素，我们向目标群体灌输了产品时尚、形象尊贵、价值体现的诉求信息，而且采用不同的媒介渠道：适度的硬性广告来传递产品舒适时尚的个性信息；通过一定的品牌价值信息传递与统一的终端布置显示物超所值的信息；这款鞋获得了较大突破，也由此打开了深度合作的途径。
马帮指的是什么
马帮，就是按民间约定俗成的方式组织起来的一群赶马人及其骡马队的称呼。
马帮是大西南地区特有的一种交通运输方式，它也是茶马古道主要的运载手段，面对险恶而随时变化的环境、生死与共特殊的生存方式形成马帮自己严格的虚轿禅组织和帮规、有自己帮内的习俗禁忌和行话。
自2013年建成墨脱公路以来，马帮的铃铛声渐成历史回响，世居于此的各族人民迎来亘古帆棚未有的命运改变。
出处：白桦《山间铃响马帮来》:"一定是驮着盐来的马帮。差尘"方纪《歌声和笛音》:"过了宜政村后的一片干海子，便顺着山石缝中牧人和马帮踩开的小路行走。"
普洱有什么好玩的景点介绍
普洱旅游攻略必去景点：普洱茶马古道旅游景区、那柯里村、墨江北回归线标志园、碧溪古镇、柯里茶马驿站。
1、普洱茶马古道旅游景区
位于云南省陪敬普洱市思茅区旅游环线附近。整个茶马古道体验区走下来需要近3个小时，最后做森林滑道下山，极速冲到山下后，就好像从古老的茶马古道穿越到了现代。
2、那柯里村
位于云南省普洱市宁洱哈尼族彝族自治县G213附近。那柯里村是有着几百年历史的古村落，也是少数民族聚居地，这里山清水秀，风光秀美，民风淳朴。
3、墨江北回归线标志园
位于云南省普洱市穗码墨江哈尼族自治县323国道。景区融天文、地理、植物及科普知识和园林艺术、旅游文化为一体，诠释了墨江“哈尼之乡、回归之城、双胞之家”的三张名片。
4、碧溪古镇
位于云南省普洱市墨江哈尼族自治县218省道西150米。碧溪古镇始建于明宴昌缓代，是茶马古道上的一个重要驿站，秀美、古朴、富庶，形制完整，保存完好，是古代墨江县城所在地，位列云南60个旅游小镇之一。
5、柯里茶马驿站
柯里茶马驿站是古府马古道上的一个重要驿站，相传，那时经官府大道入京的马帮，都须在那柯里“芦族慎荣发马店”歇脚过夜。这条祖先开通的茶马古道，从唐代开始，就因普洱茶和磨黑盐的产销成为商贾云集、马帮络绎不绝的重镇，马帮也成了促进普洱茶名扬天下的传递者。
龙润普洱茶是一个怎么样的企业啊，怎么没怎么听说过啊？
龙润的误区
来源：作者：吴疆 新浪博客
有桥宴一些讨论普洱茶现象的文章颇为流行，这些文章通篇叙述的用两个词就可以概括：表象和猜测。这是目前普洱茶评估的一个现状，普洱茶产业或者说云茶产业得以发展的真实原因是什么？根本原因是国家对三农政策的扶持和倾斜。2003年开始不仅仅是云茶得到发展，贵州茶、湖南茶都得到了前所未有的快速发展，浙江、福建两省由于原有的基数本身就大，所以市场表现就不明显。至于说台湾人也好，炒作也好，只是一颗稻草和一马车稻草的关系。
台湾人，我们可以野兆定义为一种道具。至于炒作，本身就是一种市场经济行为，准确地说，就是“资本运作”。首先资本运作本身无可指责。商人牟利、资本逐利何成为批判的理由？如果说“资本运作”有罪，那就先把股市推翻了再说。其次，适度的炒作对于行业的发展而言，不但无害，相反有益。任何事都有个“度”，你超过这个“度”，量变到质变，有益也变得有害了。我们可以看得见炒作对于普洱茶发展的推动作用，炒作的结果是大家都喊非常难过的08年普洱茶的销了5.8万吨，超过了04年的2.5万吨，超过了05年的5万吨。炒作的结果是“大益”、“下关”两个品牌天下人皆知，相反其他茶类呢？你数得出绿茶的品牌有几个？花茶的品牌呢？铁观音的呢?这就是炒作留给我们的遗产——品牌和销量。
现在的情况是大家都被这种假象迷惑了，不断走入被惑——解惑——再惑的怪圈当中。这不是哪一个人或哪一个企业的问题，而是整个产业的问题。不管台湾人如何忽悠，你不受“悠”，又如何？不管炒作如何无理，你不参与，与你何干？问题是大家都高举反对“增值的邪说”，大家又都延续这种思维。
炒作巨亏是什么原因？是因为贪婪！不是因为炒作。贪婪是因，巨亏是果。贪婪是本性，炒作是表象。总想以小博大，总想坐地生财，个人如此，企业如此，行业如此，当然会失败。这是普洱茶的症结，也是中国许多企业的症结，没有人想过为什么不能以“大”博“小”呢？稳定发展呢？个人、企业、专家、商人、协会、政府不都在鼓吹“涨涨涨”吗，这当然会吹破气球，你为什么不能不吹破啊？
说到炒作，我们必须清楚龙润茶叶的目的是什么？答案就是：融资啊。融来资做什么？上市。上市做什么？把后二十年的利润提取到今天来用，然后反哺茶产业啊。茶叶不过是道具。在这个行业中有好多家都在玩这个游戏。在此说明，本人不是指责这种玩法，而是非常赞同，因为这可以说是经营的最高境界，这和这次金融危机美国为什么不救实业，而去救金融业的道理一样。的确，实业能解决就业的问题，但救活了金融业，就可以解决美国人高负债高消费的问题，消费的信心有了，消费起来了，实业不就活过来了。资本运作不就是这个道理？
做营销的，可以不去搞资本运作，但一定要清楚资本运作的道理。换句话说，做营销的，一定要清楚自己企业的目的，根据这个目的去做营销。我们都知道，一个企业也好，一个行业也好，最重要的是取得定价权。取得定价权的前提是什么？垄断、垄断、再垄断。垄断就必须是吃掉整个产业链。要吃掉整个产业链，就需要巨量的资金支持。当然，普洱茶的情况特殊，但是，无论任何特殊的政治因素，它的前提一样是需要一定量的资金。
一些人连资本运作的一些基础的概念都没有搞清楚，妄谈什么微软收购雅虎，博闻兼并勐海，什么是兼并？什么是收购？两者之间的区别是是否现金支付的问题，博闻可是付了真金白银的（至少媒体公布是这样的），这是兼并？哪家的并购学教你的？这些基础概念对于普通人而言，就是一个屁，放了就是了，可对于一个企业的高管而言，却是必须具备的基本知识。
然而，这种是似而非的理论，却成为一种独特的商业模式大加宣扬，导致一个企业的失败是必然的，但引起茶业界营销思想的混乱，后果却是严重的。宋颂消租丹丹不就批评了嘛：“那是相当的严重！”。
传统和非传统产品之辩
首先，我们必须清楚是需求产生市场，而不是产品产生市场。普洱茶的需求来自于两个方面，一个存放，一个品饮，而这两个市场终归是一个市场——品饮。只是目前存在的状态不一样，让大家都误认为是两个市场。我们先来说存茶市场，因为它事实存在，所以我们必须说它。不管任何原因，07年5月之前是全民皆藏，07年5月之后是全国的茶商。姑且不论其中的对与错，市场就是这样的，一方有买，一方有卖，市场商路不都是这样而得来？就好比为什么有“鸡婆”？有这么多男人喜欢去杀“鸡”么，它是错，但你不能否认它不是一个市场，而且还很庞大。
一方面，自然是品饮的需求。当然，存放的目的是为了好喝。但是现实是我们没有这么多的老茶，我们就必须依靠存放的这个环节。而新茶大量的存放，就让大家都误认为新茶就是市场，于是乎，大家都生产生茶，大家都拼命推销生茶。连昌泰这样非常懂普洱茶的企业也喊出：生茶就是我的事业的口号。台湾人弄一个“生茶增值”的概念糊弄消费者，怎么编得连厂家自己也相信了呢？龙润的奥运茶、龙润和建行推出信托理财产品不都是这种概念的延续？既然市场都已经否定了增值说，龙润也反复否定了增值说，那为什么还要玩下去呢？是玩否定之否定？这样混乱的营销思路，如何不遭到失败。
我们还是接着说品饮需求，品饮的市场又分为多种，茶艺品鉴需求和普通需求，当然，我们还可以细分下去，送礼需求、减肥需求、保健需求、接待需求等等等等，这是各个厂家的需要时细分。我们现在讨论的是普洱茶的基本需求。
而这种需求我们基本上又可以分为两个大的方面，一种是传统茶叶的品饮需求，一种是现代时尚产品的需求，也可以这么说，普洱茶将分化为传统型产品和非传统型产品。而产品的不同，又将导致销售渠道的不同，销售渠道的不同，又将导致营销定位的不同。当然，无论是产品，还是渠道都可能发生交叉。你不能说我是销售传统产品的，所以我的茶庄不销售袋泡茶，那你的客户既需要自己品茗的产品，又需要单位接待用茶呢？所以，产品不是影响我们渠道选择的。但是，市场细分是一个必然，这就为我们带来一个问题，我们企业侧重点在哪里？
龙润非常清楚地表明是以销售非传统产品为主。而一个不容质疑的事实是，复古、崇尚自然是引发普洱茶这一波热潮的原因之一。一个市场可见的普遍现象是，为什么有那么多女孩子喜欢普洱茶呢？答案是：茶艺!是普洱茶的那一套复杂、复古的“冲泡流程”吸引了她们，而不是“茶”。请注意，速溶茶、袋泡茶是没有冲泡这个流程的，或者说简化了这个流程。这为我们引出一个话题，营销如何做？是为卖茶而卖茶，还是可以寻找“它途”。当然，我此处所言，不是那种狗屁不通的创新。
不可否认的一个事实是，现代生活的节奏将越来越快，那么，时尚、快消、符合这个现实节奏的产品必须出现，这是现实必然。（茶叶都是快消品，你不能说茶等同于汽车、冰箱吧。但是，实际情况是普洱茶的传统类产品附加了许许多多茶文化的概念，所以造成事实的“慢销”。）但是，中国人做生意，讲究一个“天时地利人和”，不适当的时机主推不适当的产品，就会遭到失败。这就是一个垃圾小厂生产出来的生饼也可以大卖特卖的时候，龙润却一头投入到以速溶普洱的典型例子“创新”失败的怪圈当中的原因之一。
试错还是创新？
创新，在龙润的营销词典上频频出现，速溶、袋泡、快消、奥运茶、金融产品衍生物，做连锁、进酒店、进4S店，每一个新产品、每一个分销渠道的建立、每一种营销理论的倡导，都引起市场的一片惊叹。然而，高调出台的各种营销新理论，掩盖不了速溶茶不成功、连锁大幅度萎缩、商超溃败、4S店撤退，酒店撤退的问题，事实上，龙润已经成为了普洱茶行业里在频频试“错”的急先锋，龙润仿佛是一个无意中推开了一间玩具仓库的小孩子，见到每一个玩具都是新的，然后，见到另一个新的，就迅速地抛弃了旧的。但是，正是龙润抛弃掉的玩具，被别人吸取了龙润的教训之后，捡了起来，并且都玩得很好。比如，有些商家就把龙润进入4S店的模式，复制到机场、复制到高档餐饮店，进入到上海、中山等地。
毫无疑问，龙润普洱在普洱茶行业当中永远都走在创新的前面，第一个把渠道细分摆到桌面上的企业，第一个实现产品细分的企业。但第一个倡导，不等于第一个尝到甜头。龙润一会说立顿的市场份额让其“眼红”，一会自划为大益一类的普洱茶一级企业，我们不禁试想，是不是这种无限制的拔高自己，导致自己的营销方案不切实际呢？
那种新产品是拯救市场的法宝论和创新的商业模式论，简直是让人发狂的论调。首先，普洱茶的魅力就在于传统，就在于普洱茶的大智若愚，这与我们现代人呼吁回归传统的心理是相同的，这是根本，所谓“新”，没有传统，没有根基，何来新？没有旧，就没有新。
普洱茶的营销创新、独特的商业模式模式被人反复提及。产品形态的改变、连锁模式是新商业模式？这简直是闻所未闻的奇异营销说。以前云南人叫上厕所是上茅厕，现在文明点的说法叫上卫生间，功能一样，难道换了个马甲，卫生间就不是厕所了？这是哪家的营销学？且不说云南历史上那么多商号在全国、全世界都有分号的事实。真正现代意义上的连锁业的起源，就是茶叶店，名字叫：美国大西洋和太平洋茶叶公司。这是连锁业最基本、最普通的知识啊。你去问问外资连锁业的任何一个员工都能回答出来的问题，何以在普洱茶界成了“独特的”、“新”的商业模式。这为我解答了心中的一个疑问，龙润不懂营销。那是真的不懂。而这种事实让人觉得可怕。
龙润是我尊敬的一个公司，把一个单品（排毒养颜胶囊）卖成一个集团的公司，全世界难寻几个案例。龙润茶叶也是普洱茶行业中有名的“大公司”，也的确是相对规范的公司，就是这样的公司都出现这样初级的认识错误，那普洱茶的其他企业呢？但仔细一琢磨，包装好、广告多、产品线丰富、甚至茶艺师漂亮，这些都是表象，都是任何一家公司只要有“钱”都是可以做到的，都是有钱的公司都可以复制的，那么，龙润不可复制的东东是什么？大益有其他企业不可复制的资本运作能力（起码目前是），七彩云南有别人不可复制的“商业地产+直销茶叶”的商业模式，其他的企业有没有什么别人不可复制的核心竞争力呢？
把小众化市场和大众化市场对立，把传统茶叶和快消品对立是普洱茶的典型思维。不是说你定位于大众就普洱茶就可以大卖特卖起来，定位于小众就可以通过小众传播开来。难道普洱茶定位于高档？它就好卖了？没有普洱茶的这场风波，普洱茶依然在茶友的小圈子里转圈，普洱茶不会天下扬名。“小众”和“大众”，只是一个营销定位的问题，与其他无关。普洱茶目前的问题是没有营销基础，没有营销细分，当然不会有广泛的市场。
普洱茶和其他茶叶一样，本来是简单的事，我们把它搞复杂了。这和普洱茶在香港是日常饮品，到了台湾就发展为一种茶文化的道理一样，在香港就是简单，在台湾就是复杂。既然我们现在已经把它搞复杂了，就要按复杂的来说。要纯粹就纯粹到底，要复杂就再复杂化一点，营销学叫细分。说直白一点，如果你要追求品质的需求，好，我们把它品质搞到最好，我们可以看得见，那些2003、2004年之前成立厂家或多或少都有各自拥趸，不管他们的品质究竟如何，起码他们让人相信他们的品质比后进入这个行业的品质要好。
要追求品质的恒定，也就纯粹的商品茶概念，不附加茶文化的做法，那就必须把最终的消费群体提取出来。但终端的消费者是谁？大益邓增永的回答是：所有喝普洱茶的，不论年龄、学历、收入……都是他们的消费群体。这是一个典型的荒唐的营销思维，消费品市场总是要细分的。但这样荒唐的思维，体现在大益的身上是不一样的效果，从中茶倒掉后，大益是实际的普洱茶第一品牌，甚至可以说大益就代表了普洱茶，但是这样一条荒唐的理论体现在龙润、澜沧江、柏联普洱这样的后进者身上，反应却是两吗事。因为你既无法获得品鉴爱好者的青睐，又没有搞清楚终端消费群体在哪里。
所有的营销理论总结下来，就是“卖东西”三个字。读书人读了后段，不读前段，当然生搬硬套，自然营销失误。商业模式的道理在于此，商业模式没有好于不好，不存在先进与落后之说，只在于适合与否，符不符合当时之情况，适不适合自身企业的情况。肯德基、麦当劳不就是中国人千百年来卖东西的“前店后厂”的模式，它落不落后呢？
喝普洱茶和今天大家喜欢吃野菌子的道理一样，事物的两面性的体现就是这样，本来落后的一种制作工艺，可能在无意识中形成了回归自然的一种现象。任何一个新事物的发展客观上都会有一些混乱，尤其是云南企业自身的落后，导致今日普洱茶是中国最为复杂的茶叶市场，大量炒家入场正是利用这种混乱，但这种混乱并不能等同于我们需要营销思维的混乱。
分销渠道的问题
龙润连锁当初是以茶业界的“星巴克”的定位进入的，而后进入了流通领域，而后进入了商超渠道，连锁、批发、商超终端都摆开了架势，看似要一统江湖的局面，但这恰恰是营销思维错乱的一个明证。
首先是服务和销售的对立。星巴克是卖服务，龙润是卖产品，这是两码事，怎么复制？如何运作？当然，我们可以提炼出“体验营销”这个生动的词语，那我们必须要知道做连锁的目的，是以产品销售为主，还是以服务为主？同时，我们必须清楚，思想是指导行动的，说一套做一套，只会让下面的员工产生混乱，结果是整个企业的混乱。
其次，连锁业和批发业的对立。连锁的目的是什么？连锁的目的对于渠道而言，是要压缩渠道，让产品尽量能在扁平化的渠道中快速地到达消费者手中，是产品——连锁店（零售商）——消费者这样一个传递的过程。相比连锁，批发市场是使这种渠道延长，是产品——批发商——零售商——消费者这样一个产品的传递过程。这是两个严重对立的渠道，一个是尽量缩短，一个是把渠道拉长。把进入批发市场，称为“抄底”，是哪一本书教你这样做的？是连锁学？还是科特勒的营销学？
再次，广泛分销和单一分销的对立。复制快消品行业的经验，是龙润举起的又一面大旗，这面大旗好不好？好。龙润的标杆就是立顿，立顿的渠道就是商超，这是立顿茶除开直接的消费终端外主要的一个销售渠道。但是，龙润做或者龙生做，都存在一个问题，连锁是单一式分销模式，也就是产品是通过连锁渠道内部消化，你见过哪家连锁专卖的产品是广泛分销的？也许大家都有疑问，大益、茅台酒都是连锁店有、其他终端都有啊，是的，这是实情，但是，无论是大益还是茅台酒他们都是历史悠久的企业，历史悠久代表什么？代表他们的产品销售历史长，广泛的分销早就是一个事实，正是意识到广泛分销的弱点，所以，希望建立连锁来实现打击假货、规范终端零售价的目的。这叫渠道控制。这叫渠道控制，从这个层面来分析，这种连锁基本与分销体制无关。
龙润和龙生几乎都同时提出要快速复制快消品行业的经验，那我们有必要讨论一下什么是快消品行业的经验？简而言之，快消品行业的经验就是“深度分销”，就是“厂商联销体”，就是厂家——经销商——零售商都成为一个整体，在这个线路上没有谁优谁劣、谁控制谁的问题，而是相互依托、相互扶持这样一个过程。好，这时候问题就出来了，大家都希望用现代营销理论去知道销售，但大家都延续传统销售的思维。做深度分销，大部分的企业是交给经销商完事，龙润和龙生却反其道而行之，干脆厂家包打天下，从产品设计到销售线路设计，从谈判到终端上架，厂家大包大揽。可以告诉大家的一个事实是，宝洁公司够不够大？够不够牛逼？宝洁公司也需要经销商来完成全中国的分销任务。这就是我们的问题了，形似而神不似。
速溶茶的失败
首先，我们必须明确传统茶叶的营销对象是谁？应该来说，绝大部分是35岁以上的人群。而这个人群反映的消费特征是几乎都形成了定性的思维，这意味着我们很难改变他的消费习惯。同理，龙润的速溶茶，在这些消费者眼中属于大逆不道的产品。那么，好了，你只有将消费者的年龄段下行。这种年龄段的下行接近于立顿红茶在中国市场的定位，也接近于软饮料的定位。
我们可以分析一下茶饮料的定位，第一是产品属于软饮料，软饮料最大的特征是消费者定位在35岁以下，甚至下行到4-5岁的年龄段。第二是“甜饮料”，也就是口感和传统茶叶的口感不一样。速溶茶呢？显然不是。第三，打造时尚的理念，龙润的目标立顿就是一个明显的例证，立顿清楚地知道不是中国绿茶强大的品饮基础的对手，打时尚牌，把红茶的消费群体的年龄段下行到25岁-35岁之间，速溶茶的定位呢？我看不到一个清晰的营销定位。
龙润老是宣称自己知道消费者是谁、消费者在哪里。但是，我们无论从产品分析、还是渠道分析，得出的结论都是——龙润根本不知道。这也是后进者如普洱茶集团、柏联普洱、澜沧江等等众多后进入普洱茶产业者的问题。
我们都知道，国内的普洱茶的消费者的第一个波次的群体实际是一个非常小的一个群体，具体表现就是这个群体几乎都是“茶友”（这也是大众、小众之争的来源之一吧），但自从“马帮进京”以后普洱茶的消费群体开始急剧扩大，茶友是、茶商是（收储为目的）、还包括众多希望了解普洱茶的普通消费者。
首先，我们来界定茶友的定义——“茶艺品鉴爱好者”。好了，那么，这个群体的消费者是需要什么样的产品，他们需要时至少是他们自认为满意的产品，他们需要的产品是“传统茶叶”。我们为什么要强调传统茶叶这个概念，因为传统茶叶有冲泡这个流程，非传统则几乎没有或大大压缩，如速溶茶、袋泡茶。那么，好了，对于普洱茶的后进者而言，他们天然的不信任这些后进者。速溶茶和袋泡茶都是非传统茶叶，那么，非传统茶叶制品的消费者在哪里？（大益、滇红严格意义上来说，也是后进者，但区别是他们继承了原有强大的品牌）
龙润的做法显然是想用渠道区隔的方法，用商超渠道把自己需要的群体提取出来。的确，相比较而言，茶叶店的消费者年龄偏大，大卖场的消费年龄偏小，这个方法是能区隔出或者说细分出部分客源，但是，我们必须清楚，深度分销是一个体系，不是仅仅把货摆上终端这么简单的事。产品、包装、谈判、配送、拉排面、pop、促销，每一个环节都非常重要，每一个环节都是必须。
速溶茶、原生茶饮料的失败。正如我们上文所言，传统茶叶（无论任何茶类）是保留了茶叶的这种形态，茶客要的就是传统茶叶的“片状的存在”，享受“冲泡”这一流程，你把我要享受的东西都去掉了，那我肯定不消费。速溶茶、原生茶饮料的想法是对的，但是，就针对普洱茶目前的销售环境而言，非传统产品的销售肯定要复杂得多。龙润的溃败清楚地表明这种产品方案的失策，是在不适合的时间销售了不适合的产品。而不是产品不对，这个要搞清楚。
茶立方，新商业模式还是融资？
建设银行云南分行、云南龙润茶业集团、国投信托有限公司联手，推出了一款龙润普洱茶立方壹号财产受益权信托理财产品。说直白一点，推出龙润普洱茶立方壹号，不过是在做融资。它说明了一个问题，企业的现金流出现问题，这不是某一个企业的问题，是整个行业的问题，下关如此、滇红如此、戎氏如此，说白了，也就是说卖了一张纸，具体的产品仍然没有销售出去。即使是该类产品销售一空，但与实际的产品营销是两回事。因为购买人关注的是收益率的问题，同时误认为有担保公司和银行的双重保险。
这种金融衍生产品的扩大化，在保住经济增长的同时，有可能也保住了泡沫。由于监管部门的严厉，银行并不为此类产品提供担保，而是希望树立投资人投资自负的观念，所以，普洱茶与金融创新的结合，一定不能成为一种有力推动茶产业的创新与发展的商业模式，企业切勿进入为融资而融资的误区，为未来的茶产业发展留下隐患。当然，对于目前的普洱茶大多数企业而言，这番话是杞人忧天，但谁知道以后呢？
3000万的金额对于龙润这样的企业而言并不多，如果发行金额过大，政府就会考虑短期资本对金融环境的影响。从现实出发，以龙润、下关、滇红这样的大公司，一个承兑汇票就能解决的问题，怎么需要如此复杂化？这让人想不明白。当然，票据类产品也在“瘦身”，但是，大把的人在资本市场玩各种游戏啊。
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